Риск при выборе стратегии во многом зависит от степени новизны для самой организации в части рынка и/или продукции.

Чем дальше идет углубление в новые области, тем выше становится стратегический риск, в основном связанный с неопределенностью перспектив успешной реализации существующего товара на новых рынках, или нового товара на базовом рынке, или нового товара на новом рынке. Вероятность успеха уменьшается с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции или услуги и тенденциями, господствующими на главных рынках. Это результат уменьшения синергических эффектов [7, с.58].

Рассматривая основные направления и применяемые методики выбора организацией своей стратегии можно отметить позицию А. Чандлера, К. Эндрюса, У. Ньюмана и некоторых других ученых, считавших, что «стратегия — это соответствие между характеристиками организации и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде» [4, с.464]. Они предлагали при выборе оптимальной стратегии использовать SWOT-анализ.

Однако данная методика несколько упрощает процесс выработки стратегии, основываясь на достаточно краткой характеристике организации. В условиях изменчивой среды данный подход становится менее эффективным.

Следующий подход предложила школа стратегического планирования (Г, Минцберг, И, Ансофф и др.). Процесс выбора стратегии у данной группы ученых сводится к определенной последовательности действий. Используется долгосрочное планирование в целях разработки стратегии, анализ темпов развития, имитационные модели, регрессивные методы и так далее.

При данном подходе не планируются организационные изменения, а структура системы (организации) принимается статической. Процесс разработки стратегического плана зависит от репрезентативности, однородности и точности используемых данных. Однако, на наш взгляд, в настоящее время зачастую представляется невозможным получить точные и полные сведения об организации, среде ее функционирования, а, следовательно, спрогнозировать деятельность организации в долгосрочном периоде.

С учетом изменчивости среды был предложен еще один подход (М. Портер, Д. Шендел, К. Хаттен и др.) – портфельное планирование. В рамках такого подхода вводились: понятие кривой жизненного цикла товара, кривой опыта и различные матрицы анализа позиции организации. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования и выбора принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ. (Бостонской консалтинговой группы)

Оптимальной стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Другая матрица позиционирования вида бизнеса для дальнейшего выбора стратегии была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey [3, 768]. Здесь основной акцент делался на будущую прибыль или отдачу капиталовложений, которые могут быть получены организацией, то есть какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Однако следует отметить, что такой анализ не позволяет в полной мере определить стратегическую позицию организации, так как ориентация только на финансовую составляющую деятельности организации не является, по нашему мнению, целесообразной.

Читайте  Праздничные дни в 2017 году

Модель консалтинговой компании Артур Д. Литтл (Arthur D. Little) – модель ADL/LC, основанная на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта или услуги, также представляется недостаточно полной, так как не учитывает другие параметры внешней среды, помимо рынка, а также внутренние ресурсы организации, которые могут служить резервом для развития в будущем. Но рост нестабильности среды, ее динамизм показал неприемлемость этих методик для полного анализа организации и выработки рекомендаций по выбору стратегии.

Майкл Портер предложил метод стратегического выбора, основанный на концепции соперничества. Он предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его организация должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Вторая составляющая стратегического выбора по данной модели – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы [6, с.495].

Среди недостатков этого подхода отмечается излишнее внимание к внешней среде организации, анализу рынка и конкурентов, статичность такого анализа. Кроме того, с усилением взаимодействия субъектов рынка, глобализации и связей между странами анализ только внешней среды и конкурентов не будет являться достаточным для выбора стратегии. Необходим также анализ внутренних ресурсов и резервов, которыми обладает предприятие.

Еще одно направление стратегического анализа, получившее распространение в 1990-х годах XX века – разработка стратегических карт (Р. Каплан и Д. Нортон) [2, с.311]. Их достоинством явился анализ причинно-следственных связей, систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей и так далее. Были выделены существенные аспекты деятельности: финансовая, организация внутренних бизнес-процессов, обучения и развития и отношений с потребителями. Однако, на наш взгляд, в рамках данного подхода лишь небольшое внимание уделялось изменениям, происходящим в среде, риску изменения анализируемых факторов, методам сбора информации, а также макросреде (экономике, правовому полю, инфраструктуре, социальной составляющей).

Последним из рассматриваемых нами методов выбора оптимальных направлений стратегий организации является сценарный анализ (Ж.Ж. Ламбен, Д. Аакер и др.). В концепции данного метода предполагается, что в борьбе с неопределенностью при выборе стратегии помогает проведение сценарного анализа.

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа анализа, связанного с разработкой стратегии, является достижение понимания будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использование для оценки существующих стратегий и стимулирования создания новых. Подобный анализ также может влиять на создание инвестиционных стратегий, позволяя организации воспользоваться будущими возможностями, сформированными потребительскими тенденциями или достижениями в технологической области.

Читайте  Правовой ликбез: как свести затраты к минимуму, если вы залили соседей

При проведении анализа второго типа, который связан с определяющими принятие решений сценариями, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев.

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Какая именно – покажет анализ влияния, в ходе которого должна быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий [5, с.257].

Большинство проанализированных моделей и методик выбора стратегии в изначальном виде не являются приемлемыми для стратегического управления в российских условиях в связи с их статичностью либо чрезмерной ориентацией на определенный фактор (финансы, потребители, конкуренция), игнорируя другие. Многие модели не показывают взаимосвязей между показателями, их изменение.

Однако допустимо использование совокупности двух и более методик. При этом необходимо учитывать, что основным при осуществлении стратегического управления организацией и выборе стратегии является соответствие стратегии целям организации и его внутреннему потенциалу, как основе для достижения поставленных целей. Также должно учитываться и состояние внешней среды (характеристики которой представляется возможным условно обозначить как внешний потенциал организации или потенциал внешней среды) по отношению к организации. Кроме этого нельзя игнорировать риск изменения состояния анализируемого объекта (потенциала организации) или среды его функционирования. Это связано с тем, что в условиях крайне высокой динамичности среды безальтернативный путь развития может привести к негативным последствиям. Риск какого-либо события (то есть вероятность его наступления), желательного или нежелательного для организации может, в случае его наступления, отодвинуть достижение целей организации, изменить его потенциал или вообще изменить внешнюю среду таким образом, что дальнейшее движение организации в выбранном направлении будет нецелесообразным. То есть при игнорировании данного фактора может возникнуть проблема осуществления стратегических рекомендаций в перспективе. Поэтому при выборе стратегии необходимо уделять особое внимание следующим факторам: потенциал вуза (финансы, управление, сбыт, маркетинг, кадры и т.д.); риски (внешние и внутренние); потенциал внешней среды (технология, политика, культура, законодательство, рынок и т.д.)

Литература

  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Е.Виноградовой. – СПб. : Питер, 2011.
  2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты / Пер. с англ. – М., 2004.
  3. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М. : Русская деловая литература, 1998.
  4. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М. : Высшее образование, 2008.
  5. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб., 2007.
  6. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М. : «Вильямс», 2003.

Kozyrkov R. The hihger educational establishment optimal strategies selection methods // Студентство. Наука. Iноземна мова: Збiрник наукових праць студентiв, аспiрантiв та молодих науковцiв. — Харькiв: ХНАДУ. — 2015. — Вип. 7. С.27-30.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

[Всего голосов: 0    Средний: 0/5]