Риск при выборе стратегии во многом зависит от степени новизны для самой организации в части рынка и/или продукции.

Чем дальше идет углубление в новые области, тем выше становится стратегический риск, в основном связанный с неопределенностью перспектив успешной реализации существующего товара на новых рынках, или нового товара на базовом рынке, или нового товара на новом рынке. Вероятность успеха уменьшается с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции или услуги и тенденциями, господствующими на главных рынках. Это результат уменьшения синергических эффектов [7, с.58].

Рассматривая основные направления и применяемые методики выбора организацией своей стратегии можно отметить позицию А. Чандлера, К. Эндрюса, У. Ньюмана и некоторых других ученых, считавших, что «стратегия — это соответствие между характеристиками организации и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде» [4, с.464]. Они предлагали при выборе оптимальной стратегии использовать SWOT-анализ.

Однако данная методика несколько упрощает процесс выработки стратегии, основываясь на достаточно краткой характеристике организации. В условиях изменчивой среды данный подход становится менее эффективным.

Следующий подход предложила школа стратегического планирования (Г, Минцберг, И, Ансофф и др.). Процесс выбора стратегии у данной группы ученых сводится к определенной последовательности действий. Используется долгосрочное планирование в целях разработки стратегии, анализ темпов развития, имитационные модели, регрессивные методы и так далее.

При данном подходе не планируются организационные изменения, а структура системы (организации) принимается статической. Процесс разработки стратегического плана зависит от репрезентативности, однородности и точности используемых данных. Однако, на наш взгляд, в настоящее время зачастую представляется невозможным получить точные и полные сведения об организации, среде ее функционирования, а, следовательно, спрогнозировать деятельность организации в долгосрочном периоде.

С учетом изменчивости среды был предложен еще один подход (М. Портер, Д. Шендел, К. Хаттен и др.) – портфельное планирование. В рамках такого подхода вводились: понятие кривой жизненного цикла товара, кривой опыта и различные матрицы анализа позиции организации. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования и выбора принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ. (Бостонской консалтинговой группы)

Оптимальной стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Другая матрица позиционирования вида бизнеса для дальнейшего выбора стратегии была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey [3, 768]. Здесь основной акцент делался на будущую прибыль или отдачу капиталовложений, которые могут быть получены организацией, то есть какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Однако следует отметить, что такой анализ не позволяет в полной мере определить стратегическую позицию организации, так как ориентация только на финансовую составляющую деятельности организации не является, по нашему мнению, целесообразной.

Читайте  Назначение страховой пенсии работающим военным пенсионерам

Модель консалтинговой компании Артур Д. Литтл (Arthur D. Little) – модель ADL/LC, основанная на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта или услуги, также представляется недостаточно полной, так как не учитывает другие параметры внешней среды, помимо рынка, а также внутренние ресурсы организации, которые могут служить резервом для развития в будущем. Но рост нестабильности среды, ее динамизм показал неприемлемость этих методик для полного анализа организации и выработки рекомендаций по выбору стратегии.

Майкл Портер предложил метод стратегического выбора, основанный на концепции соперничества. Он предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его организация должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Вторая составляющая стратегического выбора по данной модели – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы [6, с.495].

Среди недостатков этого подхода отмечается излишнее внимание к внешней среде организации, анализу рынка и конкурентов, статичность такого анализа. Кроме того, с усилением взаимодействия субъектов рынка, глобализации и связей между странами анализ только внешней среды и конкурентов не будет являться достаточным для выбора стратегии. Необходим также анализ внутренних ресурсов и резервов, которыми обладает предприятие.

Еще одно направление стратегического анализа, получившее распространение в 1990-х годах XX века – разработка стратегических карт (Р. Каплан и Д. Нортон) [2, с.311]. Их достоинством явился анализ причинно-следственных связей, систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей и так далее. Были выделены существенные аспекты деятельности: финансовая, организация внутренних бизнес-процессов, обучения и развития и отношений с потребителями. Однако, на наш взгляд, в рамках данного подхода лишь небольшое внимание уделялось изменениям, происходящим в среде, риску изменения анализируемых факторов, методам сбора информации, а также макросреде (экономике, правовому полю, инфраструктуре, социальной составляющей).

Последним из рассматриваемых нами методов выбора оптимальных направлений стратегий организации является сценарный анализ (Ж.Ж. Ламбен, Д. Аакер и др.). В концепции данного метода предполагается, что в борьбе с неопределенностью при выборе стратегии помогает проведение сценарного анализа.

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа анализа, связанного с разработкой стратегии, является достижение понимания будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использование для оценки существующих стратегий и стимулирования создания новых. Подобный анализ также может влиять на создание инвестиционных стратегий, позволяя организации воспользоваться будущими возможностями, сформированными потребительскими тенденциями или достижениями в технологической области.

Читайте  Еще одна достопримечательность в Туле - Ёжик на грибной поляне

При проведении анализа второго типа, который связан с определяющими принятие решений сценариями, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев.

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Какая именно – покажет анализ влияния, в ходе которого должна быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий [5, с.257].

Большинство проанализированных моделей и методик выбора стратегии в изначальном виде не являются приемлемыми для стратегического управления в российских условиях в связи с их статичностью либо чрезмерной ориентацией на определенный фактор (финансы, потребители, конкуренция), игнорируя другие. Многие модели не показывают взаимосвязей между показателями, их изменение.

Однако допустимо использование совокупности двух и более методик. При этом необходимо учитывать, что основным при осуществлении стратегического управления организацией и выборе стратегии является соответствие стратегии целям организации и его внутреннему потенциалу, как основе для достижения поставленных целей. Также должно учитываться и состояние внешней среды (характеристики которой представляется возможным условно обозначить как внешний потенциал организации или потенциал внешней среды) по отношению к организации. Кроме этого нельзя игнорировать риск изменения состояния анализируемого объекта (потенциала организации) или среды его функционирования. Это связано с тем, что в условиях крайне высокой динамичности среды безальтернативный путь развития может привести к негативным последствиям. Риск какого-либо события (то есть вероятность его наступления), желательного или нежелательного для организации может, в случае его наступления, отодвинуть достижение целей организации, изменить его потенциал или вообще изменить внешнюю среду таким образом, что дальнейшее движение организации в выбранном направлении будет нецелесообразным. То есть при игнорировании данного фактора может возникнуть проблема осуществления стратегических рекомендаций в перспективе. Поэтому при выборе стратегии необходимо уделять особое внимание следующим факторам: потенциал вуза (финансы, управление, сбыт, маркетинг, кадры и т.д.); риски (внешние и внутренние); потенциал внешней среды (технология, политика, культура, законодательство, рынок и т.д.)

Литература

  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Е.Виноградовой. – СПб. : Питер, 2011.
  2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты / Пер. с англ. – М., 2004.
  3. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М. : Русская деловая литература, 1998.
  4. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М. : Высшее образование, 2008.
  5. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб., 2007.
  6. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М. : «Вильямс», 2003.

Kozyrkov R. The hihger educational establishment optimal strategies selection methods // Студентство. Наука. Iноземна мова: Збiрник наукових праць студентiв, аспiрантiв та молодих науковцiв. — Харькiв: ХНАДУ. — 2015. — Вип. 7. С.27-30.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

[Всего голосов: 0    Средний: 0/5]