Adaptive approach to the educational establishment economic strategy development mechanism

The contradictions between the existing management technologies and external surrounding conditions require the changes in the higher educational establishment management organization, preliminary in external environment interaction, which is represented by the whole society with its educational needs, demands and by the separate educational services customers in personam of enterprises and organizations. Higher educational establishment management in the existing conditions needs to provide the flexibility and adaptability to the market conditions, including long-term, strategic period.

In the educational establishments functioning modern conditions the strategical management important stage is not only an efficient strategy working out, but its economically effective realization supplying. Qualitatively new approach may be found on the strategy realization adaptive mechanism implementation.

The strategy working out and realization classical process consists of six stages (fig. 1).

In the modern conditions the following basic defects of this algorithm are:

  • The step-by-step control mechanism absence, and consequently, strategical management formation and realization adaptive principle;
  • The strategy realization economical mechanism absence.

According to this, the strategy working out and realization process may be defined more exactly and enlarged in the following way (fig.2).

The given approach supposes:

  • Implementation for the high education establishment activity economical index analysis in the directions of: the financial perspectives, marketing perspectives, inner processes and developing perspectives (balanced index cards setting (BSC));
  • Strategy correcting which consists in the measuring instruments or actions step-by-step estimation in the real unstable conditions and is characterized by the feedback.

Adaptive approach to the strategy realization is stipulated with the environmental changes as well as functional connections inside high educational establishment (transfer from the management central system to more flexible one). Adaptive mechanism on the one hand allows high educational institution to act efficiently in the educational services market, and on the other hand provide the higher educational institution management economical mechanism action.

Adaptive mechanism suppose:

1. Two management frames allocation: strategical in the functional selection (defines general directions of development formed reasoning from the mission and organization problems is characterized by the general basic index) and operational-tactical (includes the private regulations elements and appears an instrument for the strategy realization too is characterized by the indicative index attached to the definite kinds of activity). The higher educational establishment commercial beginning appears at the given level. Thus, the break between the operational and strategic planning and management is diminished.

2. the independent profit centers assurance (management strategic zones) in the capacity of which university departments and faculties appear. In this connection the operational-tactical management level can be considered as the level of the subsystems, interacting between each other (profit centers), the given subsystems are somehow self-organizing. The self-organization is understood as system feature to find the spatial, temporal and functional structure without any outside the specific influence imposing functioning to the system » [3, 71-72].

3. accordance to the profit centers the economic independence, that secures the growth and consolidation of the horizontal connections between the subsystems with the vertical hierarchy subsequent replacement without the latter early destruction. At the same time the profit centers (subsystems) actions will be regulated, relying on the activity indication defined with the higher educational establishment strategy and look like some passage within the limits of which the subsystems actions are possible.

Thus, in the capacity of new methodological approach to the higher educational establishment management strategy forming and realization  in the dymanic environment conditions is proposed its base units capacity implementation to the self-organization. In other words, the transition to the strategy forming qualitatively new level takes place – not organization managing itself, but self-organization processes at the indicative planning base. The self-organizing process itself in its turn manages the organization.

The interaction line in the system under consideration can be produced in the following way: management object (university departments, faculties) are the “end product” supplier to the educational market. In the conformity of educational service supply accordance to the buyers demand the system functions in the steady-state conditions at that the higher educational establishment administration provides the current financing, support and quality control. In practice the changeable environment constantly dictates the new conditions demanding the higher educational establishment adequate reaction at the operational tactical level as well as at the strategical levels what management system represented in figure 3, provides. At that demand and supply “displacement” in the educational market forms the higher educational establishment management factors.

The input information is primary managing factor and represents the data about specialties nomenclature, educational services prices, requiredspecialist quality and data changes tendency. At the base of the primary information that managing influences dependently characterizing the interconnection between management subject and object as at the strategic and at the operational-tactical level are formed (fig. 3).

The primary factors and controlling influences predetermine the indicators set. The indicative regulation represents independent subsystems indirect regulation, which gives them the economical development perspective, at the same time it defines some activity restrictions relying on  basis of indicators. The given regulation includes general regulation and self-regulation elements and appears estimation and control mechanism. Indicators reflect limits within which the system can stably function and develop that is indicator has not only quantitative meaningво функционировать и развиваться, то есть индикатор носит не только количественное значении but also orientation. Such control mechanism means the feedback system presence and depending on the results it can serve for enterprise mission, strategic purposes or general strategy review.

 The primary information and controlling influences elements dedicated by us may be accepted as indicators in the system under consideration.

Managing primary factors clarify themselves in three directions:

1. The educational service consumer group needs satisfaction consists in the functioning in three directions:

1)  demand investigation – demand forecast – goods life cycle development;

2) offer investigation – competitors analyzing – competitiveness estimation.

As indexes (indicators) we consider: admission to specialties, place competition, service price, the graduate students job placement level, prices value for consumers, educational product distribution channels presence (equipment, building, IT), communication with consumer groups, technical staff training.

2. Enterprise and state requirements (needs) satisfaction. To the pointed above indexes the following are added: enterprises demand forecast to the higher educational establishment specialties; offers presence at the job placement; professional development.

3. University recognition as an innovation center.

As index we consider: new branches development; innovative workings amount, represented at the market; IT implementation in education; higher educational establishment participation in the society development programs (social direction); contribution to the scientific-technical activity branch result (netto in the branch research and development amount); higher educational establishment part in the scientific and technical branch potential appear as an index.

The managing influences are formed according to the following directions: the internal processes are directed to the material and technical base provision for the corrected aim realization (quantitative educational service provision).

1. Personnel direction: highly qualified specialists relative weight, personnel quantity dynamic, age characteristic.

2. Material and technical direction: equipment wear and tear, equipment renovation coefficient, calculating techniques being equipped level by the means, specific calculating techniques means price, basic funds active and passive parts correlation.

3. Effective calculation and control system creation. Development perspective is defined according to the following directions:

1. Innovative direction: scientific activity state estimation, change temp of the research and development center work amount, research and development center netto, carrying out in the economical country potential increasing interests.

2. New strategic directions foundation.

3. Education quality increase: professional collaborators level increase, material and technical base effective implementation, IT implementation in the educational process.

At the same time we ought to consider one factors category affecting to the inner as well as outer processes of the higher educational establishment functioning. The given category represents the finance factors which on the one hand connect higher educational establishment with the environment ( by means of income profit price and production line from the higher educational establishment activity at the educational market and also budget funds), and on the other hand they are regulative mechanism by the managing subject (university administration) and profit centers (faculties) inside the management system.

Finance perspective is formed taking into consideration the higher educational establishment activity peculiarities which are the following:

  • The primary higher educational establishment aim is social needs satisfaction, and finance perspective is an instrument for the mission realization;
  • The main finance perspective development main direction is finance potential provision, that is higher educational establishment development due to economically effective activity organization in the limited resources conditions.

In this connection the finance higher educational establishment potential is implied the finance profit centers self-sufficiency (faculties) as well as effective finance resources distribution and implementation.

1. Finance self-sufficiency is the situation when each managing Higher school branch and subdivisions inside the higher educational establishment establish amount and structure of resources, which are necessary for its reproduction activity. The higher educational establishment finance self-sufficiency analysis is similar to the commercial organizations finance stability analysis.

Profit centers autonomy and effectiveness index are considered as indicators.

2. Effective resources distribution and implementation are advisably analyzed by means of the factor and cost estimation analysis, which allows not only to define what was spent but also how it was spent.

As activity indicators we consider:

  • Current liquidity coefficient (higher educational establishment needs to pay at least for the current obligations);
  • Competitive admission index at the budget financing;
  • Normative education cost price (payment scale validity). Higher  educational establishment managing factors system considered above keeps within the balanced index system concept (BSC), worked out by R.Kaplan and D. Norton as it  is directed to the strategical managing effective realization (fig. 4) [2, 512]

For the organization successful strategy realization it is necessary the higher educational establishment and its organization structure correspondence to economic index. Any unconformity needs changes introduction to the organization structure in particular decentralization and higher educational establishment departments examination as profit centers but by it the common administrative leadership presence, which will become apparent through the indicative regulation.

Thus, economic liberty appears when managing strategical and operational and tactical outlines rise above at the profit centers, by controllability conservation in some accepted strategy limits. The given “actions corridor” limiting index are indicators, defined by the strategy and represented in the balanced index system.


1.     Arutunova D.V., Lankin V.Е., Tatrova А.V. Economic mechanism of the realization of strategic higher educational management // Izvestiya of Taganrog State Radiotechnical University. – Taganrog, 2004. — № 4.

2.     Kaplan Р., Norton D. Strategic maps / Translated form English. – М., 2004.

3.     Khaken G. Information and self-organization: Makroscopic approach to the complex systems.- М.: Mir, 1991.

Kozyrkov R. Adaptive approach to the educational establishment economic strategy development mechanism // Студентство. Наука. Iноземна мова: Збiрник наукових праць студентiв, аспiрантiв та молодих науковцiв. — Харькiв: ХНАДУ. — 2012. — Вип. 4. С.199-205.


Адаптивный подход к механизму разработки экономической стратегии образовательного учреждения

Противоречие сложившихся управленческих технологий и условий внешнего окружения требует изменений в организации управления вузом, прежде всего в плане взаимодействия с внешней средой, в качестве которой выступает как само сообщество в целом с его образовательными потребностями и запросами, так и отдельные заказчики образовательных услуг в лице предприятий и организаций. Управление вузом в сложившихся условиях должно обеспечивать гибкость и адаптивность к рыночным условиям, в том числе и в долгосрочном, стратегическом периоде.

В современных условиях функционирования образовательных организаций важным этапом стратегического менеджмента является не только разработка рациональной стратегии, но и обеспечение его экономически эффективной реализации. Качественно новый подход может быть основан на использовании адаптационного механизма реализации стратегии.

Классический процесс разработки и реализации стратегии состоит из шести этапов (рис. 1).


В современных условиях основными недостатками данного алгоритма являются:

  • отсутствие поэтапного механизма контроля, а, следовательно, адаптивного принципа формирования и реализации стратегического менеджмента;
  • отсутствие экономического механизма реализации стратегии.

В связи с этим, процесс разработки и реализации стратегии может быть уточнен и расширен следующим образом (рис. 2).

Данный подход предполагает:

  • использование в целях анализа экономических показателей деятельности вуза по направлениям: финансовой перспективы, маркетинговой перспективы, внутренних процессов и перспективам развития (настройка карты сбалансированных показателей (BSC));
  • корректировку стратегии, которая заключается в поэтапной оценке измерителей либо действий в реальных нестабильных условиях и характеризуется обратными связями.

Адаптивный подход к реализации стратегии обусловлен изменениями внешней среды, а также функциональных связей внутри вуза (переходом от централизованной системы управления к более гибкой). Адаптивный механизм, с одной стороны, позволит вузам эффективно действовать на рынке образовательных услуг, а с другой – обеспечит действие экономического механизма внутривузовского управления.

Адаптивный механизм предполагает:

1. Выделение двух контуров управления: стратегического в функциональном разрезе (определяет общие направления развития, сформированные исходя из миссии и задач организации; характеризуется общими базисными показателями) и оперативно-тактического (включает в себя элементы частного регулирования и является инструментом для реализации стратегии; характеризуется индикативными показателями, привязанными к определенным видам деятельности). На данном уровне проявляется коммерческое начало вуза. Таким образом, устраняется разрыв между оперативным и стратегическим планированием и управлением.

2. Выделение самостоятельных центров прибыли (стратегических зон хозяйствования), в качестве которых могут выступать факультеты, кафедры. В связи с этим, оперативно-тактический уровень управления можно рассматривать как уровень взаимодействующих между собой подсистем (центров прибыли), причем данные подсистемы в некотором роде являются самоорганизующимися. Под самоорганизацией понимается «свойство системы обретать пространственную, временную и функциональную структуру без специфического воздействия извне, навязывающего системе функционирование» [3, 71-72].

3. Предоставление центрам прибыли экономической самостоятельности, что обеспечит рост и укрепление горизонтальных связей между подсистемами, с последующей заменой ими вертикальной иерархии без преждевременного разрушения последней. Вместе с тем действия центров прибыли (подсистем) будут регулироваться на основании индикаторов деятельности, определенных стратегией вуза и представляющих некоторый коридор, в пределах которого возможны действия подсистем.

Таким образом, в качестве нового методологического подхода к формированию и реализации стратегии управления вузом в условиях динамичной внешней среды предлагается использование способности его структурных единиц к самоорганизации. То есть происходит переход на качественно новый уровень формирования стратегии — управление не организацией, а процессами самоорганизации на основе индикативного планирования. Сам же самоорганизующийся процесс, в свою очередь, управляет организацией.

Цепочка взаимодействий в рассматриваемой системе может быть представлена следующим образом: объект управления (факультеты, кафедры) является поставщиком «готового продукта» на рынке образовательных услуг. При соответствии предложения образовательных услуг спросу потребителей система функционирует в стационарном режиме, при этом администрация вуза обеспечивает текущее финансирование, материальное обеспечение и контроль качества. На практике изменчивая внешняя среда постоянно диктует новые условия, требующие адекватной реакции вуза, как на оперативно-тактическом, так и на стратегическом уровнях, что обеспечивает система управления, представленная на рис. 3. При этом «рассогласование» спроса и предложения на рынке образовательных услуг формирует факторы управления вузом.

Входная информация является первичным фактором управления и представляет собой сведения о номенклатуре специальностей, ценах на образовательные услуги, требуемом качестве специалистов и тенденциях изменения этих данных. На основе первичной информации вырабатываются управляющие воздействия, непосредственно характеризующие взаимодействие между объектом и субъектом управления, как на стратегическом, так и на оперативно-тактическом уровне (рис. 3).

Первичные факторы и управляющие воздействия предопределяют набор индикаторов. Индикативное регулирование представляет собой косвенное регулирование автономных подсистем, которое предоставляет им перспективу экономического развития, а вместе с тем определяет некоторые ограничения деятельности (на основании индикаторов). Данное регулирование включает в себя элементы общего регулирования и саморегулирования и является механизмом оценок и контроля. Индикаторы отражают границы, в пределах которых система может устойчиво функционировать и развиваться, то есть индикатор носит не только количественное значение, но и направленность. Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.

В качестве индикаторов в рассматриваемой системе могут быть приняты выделенные нами элементы первичной информации и управляющих воздействий.

Первичные факторы управления определяются по трем направлениям:

1. Удовлетворение потребностей групп потребителей образовательных услуг заключается в работе по двум направлениям:

1) изучение спроса — прогноз спроса — разработка жизненного цикла товара;

2) изучение предложения — изучение конкурентов — оценка конкурентоспособности.

В качестве показателей (индикаторов) рассматриваются: набор по специальностям, конкурс на место, цена услуг, уровень трудоустройства выпускников, ценность услуг для потребителей, наличие каналов распределения образовательного продукта (оборудование, здание, IT), коммуникация с группами потребителей, подготовка технического персонала.

2. Удовлетворение потребностей предприятий и государства. К указанным выше показателям добавляются: прогноз спроса предприятий на специальности вуза; наличие предложений по трудоустройству; повышение квалификации.

3. Признание университета как центра инноваций.

В качестве показателей выступают: развитие новых направлений; объем инновационных разработок, представленных на рынке; использование IT в обучении; участие вуза в программах развития общества (социальная направленность); вклад в отраслевой результат научно-технической деятельности (удельный вес в отраслевом объеме НИОКР); доля вуза в научно-техническом потенциале отрасли.

Управляющие воздействия формируются по следующим направлениям: Внутренние процессы направлены на обеспечение материально-технической базы для реализации скорректированной цели (обеспечения качества образовательных услуг).

1. Кадровое направление: удельный вес высококвалифицированных специалистов, динамика численности персонала, возрастная характеристика персонала.

2. Материально-техническое направление: износ оборудования, коэффициент обновления оборудования, уровень оснащенности средствами вычислительной техники, удельная стоимость средств вычислительной техники, соотношение активной и пассивной части основных фондов.

3. Создание эффективной системы учета и контроля. Перспектива развития определяется по следующим направлениям:

1. Инновационная направленность: оценка состояния научной деятельности, темп изменения объема проводимых НИОКР, удельный вес НИОКР, проводимых в интересах увеличения экономического потенциала страны.

2. Открытие новых стратегических направлений.

3. Повышение качества образования: повышение профессионального уровня сотрудников, улучшение материально-технической базы, эффективное использование материально-технической базы, использование IT в образовательном процессе.

Вместе с тем следует учитывать еще одну категорию факторов, влияющих как на внутренние, так и на внешние процессы функционирования вуза. Данная категория представляет собой финансовые факторы, которые, с одной стороны, связывают вуз с внешней средой (посредством цены и потока дохода от деятельности вуза на рынке образовательных услуг, а также бюджетными средствами), а, с другой стороны, являются регулирующим механизмом при взаимодействии субъекта управления (ректората) и центров прибыли (факультетов) внутри управленческой системы.

Финансовая перспектива формируется при учете следующих особенностей деятельности вуза:

  • основной целью вуза является удовлетворение социальных потребностей общества, а финансовая перспектива является лишь инструментом для осуществления миссии;
  • главным направлением развития финансовой перспективы является обеспечение финансового потенциала, то есть развития вуза за счет экономически эффективной организации деятельности в условиях ограниченных ресурсов.

В связи с этим под финансовым потенциалом вуза подразумевается как финансовое самообеспечение центров прибыли (факультетов), так и эффективное распределение и использование финансовых ресурсов.

1. Финансовое самообеспечение — это установление каждым хозяйствующим звеном высшей школы и подразделений внутри вуза размеров и структуры средств, необходимых для его воспроизводственной деятельности. Анализ финансового самообеспечения вуза аналогичен анализу финансовой устойчивости коммерческих организаций.

В качестве индикаторов рассматриваются показатели автономности, результативности центра прибыли.

2. Эффективное распределение и использование ресурсов целесообразно проанализировать с помощью факторно-стоимостного анализа, который позволяет не только определить, что потрачено, но и как потрачено.

В качестве индикаторов деятельности рассматриваются:

  • коэффициент текущей ликвидности (вуз должен как минимум оплачивать текущие обязательства);
  • показатель конкурсного приема на бюджетное финансирование;
  • нормативная себестоимость обучения (обоснованность масштаба платности). Рассмотренная выше система факторов управления вузом укладывается в рамки концепции системы сбалансированных показателей (BSC), разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном и направленной на эффективную реализацию стратегического управления (рис. 4) [2, 512]

Для успешной реализации стратегии организации необходимо наличие соответствия экономических показателей деятельности вуза и его организационной структуры. Любое несоответствие требует внесения изменений в организационную структуру, а именно децентрализацию и рассмотрение факультетов вуза в качестве центров прибыли, но при этом присутствие общего административного лидерства, которое будет проявляться через индикативное регулирование.

Таким образом, путем выделения контуров стратегического и оперативно-тактического управления у центров прибыли появляется экономическая свобода при сохранении управляемости в некоторых границах принятой стратегии. Лимитирующими показателями данного «коридора действий» являются индикаторы, определенные стратегией и представленные в системе сбалансированных показателей.

Список литературы

1.     Арутюнова Д.В., Ланкин В.Е., Татрова А.В. Экономические механизмы реализации стратегического управления вузом // Известия Таганрогского государственного радиотехнического университета. – Таганрог, 2004. — № 4.

2.     Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты / Пер. с англ. – М., 2004.

3.     Хакен Г. Информация и самоорганизация: Макроскопический подход к сложным системам.- М.: Мир, 1991.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Ваш комментарий будет первым

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.