Классификация и способы стратегического управления вузом

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960 – 1970-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим (оперативным) управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [4, c.9].

Несмотря на разные точки зрения в определении стратегического управления, акцент в них делается на своевременность решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели. Также можно с уверенностью утверждать, что стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования вуза при осуществлении выбранной им стратегии.

Очевидно, что стратегический менеджмент в бизнес-организациях и университетах будет иметь существенные отличия. И. И. Борисов и С. А. Запрягаев выделяют различия между бизнес-моделью и университетской моделью по ряду аспектов [3, c. 29-30]:

1. Жизненный цикл. В деловом мире стратегическое планирование ограничивается рамками от 2 до 3 лет; в университетах это обычно занимает пять и более лет.

2. Согласие. Бизнес-модель в общем определяется руководством, хотя и необходимо получить опору и участие работников организации. Из-за значительной автономии управления университетом участие преподавателей как ключевого фактора в процессе стратегического планирования и достижение консенсуса с самого начала становится существенной основой стратегического планирования в университете. Университетские преподаватели не могут быть «направляемы по команде» таким же образом, как служащие в компании, потому что «централизация» в университетах не очень сильна. В этой связи достижение согласия в университете между управлением и профессорами является важной и необходимой задачей для достижения успеха.

3. Система ценностей. Руководящий принцип университетов – долгосрочное капиталовложение в обучение людей – отличается от принципов работы бизнеса. Различия в системе ценностей требуют отличного от бизнеса подхода к стратегическому планированию в университетах.

4. Заказчики. Университеты не имеют ясно определенного заказчика. Студенты, наниматели и общество — все могут рассматриваться как «заказчики». В результате определение целей и измерение эффективности в соответствии с миссией университета становится проблематичным.

5. Содержание. Университетам особенно трудно принимать изменения, потому что им по роду деятельности предписана задача сохранения. Разрешение противоречия между консерватизмом академической среды и потребностями нововведений существенно отличают университеты от сферы бизнеса.

На протяжении последних тридцати лет понимание стратегического управления в системе образования индустриально развитых стран было обогащено, сформировался ряд научных направлений.

Одним из первых исследователей является Э. Чаффи, проследившая истоки стратегического планирования и его эволюцию [2, c.113-172]. Исследуя подходы к стратегическому планированию, автор выделяет комплексный и проблемный подход.

При комплексном подходе стратегическое планирование представляет собой способ решения совокупности проблем. Наиболее ярким представителем комплексного подхода является Дж. Брайсон, изложивший его в книге «Стратегическое планирование для общественных и некоммерческих организаций» [1]. Комплексный подход основывается на тщательно проработанных исходных данных: сложных исследованиях внутренней и внешней окружающей среды и на осознании миссии и целей организации.

Комплексный университетский стратегический план способствует постановке большого числа вопросов, на которые должны быть получены ответы, и решений, которые должны быть приняты. В связи с этим организация комплексного стратегического планирования опирается на специальные структуры – комиссии (группы стратегического планирования), созданные для изучения конкретных вопросов и обладающие широкими возможностями и полномочиями.

Вторым подходом к стратегическому планированию является проблемный подход, который заключается в том, что организация отбирает и сосредотачивает внимание на ограниченном числе вопросов (от одного до трех).

Проблемный подход выбирается руководством организации при ограниченных временных, денежных и прочих ресурсах, может диктоваться особым «политическим» выбором руководства организации. Для осуществления планирования по проблемному подходу требуется очень простая организационная структура, хотя он не ограничивает число консультаций и участников процесса.

Одной из наиболее сложных проблем этого подхода является количество и масштабы выбранных вопросов. Каждый декан хотел бы, чтобы его факультет был включен в стратегический план. В результате планы перегружаются. При этом число целей и проблем увеличивается, а возможности организации уменьшаются.

В настоящее время все большее внимание разработчиков вузовских стратегий на Западе и в России привлекает третий подход — система сбалансированных показателей (ССП), предложенная для бизнес-организаций профессором Harvard Business School Робертом Капланом и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном в 1992 г. Они доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса, и предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Многие университеты, наблюдая успехи компаний в применении ССП, пытаются адаптировать данную управленческую технологию для решения собственных задач стратегического планирования. Идет процесс активного накопления опыта применения ССП в вузовском секторе.

Четвертый подход – процессуальное понимание стратегического управления. Большинство специалистов сходится во мнении относительно этапов цикла стратегического управления:

• Анализ среды;
• Определение миссии и целей;
• Выбор стратегии;
• Реализация стратегии;
• Оценка и контроль выполнения

Вуз как организация, с точки зрения стратегического планирования ее развития, обладает рядом указанных выше особенностей, в некоторых случаях оптимизирующих процессы планирования, а в других — существенно их осложняющих. Очевидно, что вуз является средоточием сильного и разнообразного интеллектуального ресурса, характеризующегося восприимчивостью ко всему новому. Это достаточно однородная по структуре интересов организация, как правило, с активным взаимодействием управляющей и управляемой систем. Руководители вузов чаще всего отождествляют свои интересы с интересами ключевого персонала, которые они хорошо понимают и поддерживают. Важными особенностями системы управления вузом являются выборность руководителей всех уровней – от заведующего кафедрой до ректора, и коллегиальность принятия наиболее крупных решений ученым советом самого вуза и его подразделений.

Вместе с тем, говоря не только о возможностях, но и об ограничениях для стратегического управления в вузах, необходимо отметить ряд трудностей, которые стоят сегодня перед управленческими командами вузов, заинтересованными в использовании технологий стратегического планирования.

Внешние факторы, ограничивающие стратегическое управление вузами подверглись жесткому государственному регулированию и контролю. Отказ от политики патернализма в отношении университетской среды, повышение ответственности и самостоятельности вузов в сфере управления и финансирования, введение новых организационно-правовых форм, инициирующих углубление рыночных отношений в высшем образовании, повышение ответственности вузов в принятии решений по их развитию не подкрепляется решениями государства в области бюджетного процесса и отношений, законодательной базой по закупкам и другими нормативными актами, сегодня жестко регламентирующими деятельность вузов.

Таким образом, российские вузы находятся в двойственном состоянии: с одной стороны, декларируется самостоятельность, с другой — имеет место жесткая регламентация деятельности вузов со стороны Минобрнауки. Зачатки демократизации управления соседствуют с закрытостью дискуссий о проблемах управления как внутри университетов, так и в российском университетском сообществе.

Эта двойственность выражается в следующих факторах, ограничивающих применение концепции стратегического управления в вузах:

Внешние:

• Противоречивость стратегических подходов федеральной власти к развитию образования: декларирование развития рыночных подходов в сфере образования и ограничение рыночной активности вузов на практике
• Общественно-государственный характер управления образованием и бюрократизация государственного управления высшей школой
• Демократизация управления высшей школой и отсутствие открытой дискуссии по проблемам модернизации образования
• Дефицит управленческих технологий стратегического планирования для вузов

Внутренние:

• Накопление внутривузовских проблем, несовместимых с функционированием в рыночной экономике
• Низкий уровень внутренней интеграции (дисциплинарные и профессиональные связи сильнее институциональных)
• Старение профессорско-преподавательского состава (ППС)
• Перегруженность доцентского состава как наиболее активной части ППС
• Лидерская роль вузовских управленцев относительно низка
• Отсутствие опыта участия в разработке планов стратегического планирования
• Внутренние противоречия по видению перспектив развития университета

Несмотря на наличие указанных выше факторов, можно сделать вывод о том, что в постоянно модернизируемой системе образования России создается потребность в применении концепции стратегического управления вузами. Эта потребность создается следующими факторами:

• Противоречивая стабилизация
• Нарастание конкуренции за ограниченные ресурсы между вузами
• Возможности разнообразных траекторий развития вуза
• Накопление опыта управленческой деятельности руководителями вузов
• Проблемы управляемости, связанные с неконтролируемым ростом вузов как по численности контингента, так и по лицензируемым специальностям

Литература:

1. Bryson J. M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Revised Edition. — San Francisco: Yossey-Bass, 1995.

2. Chaffee E.E. The Concept of Strategy: From Business to High Education: Handbook of theory and research. Vol. I. – N.Y.: Adathon Press. – P. 113-172

3. Борисов И.И., Запрягаев С.А. Стратегическое планирование и развитие классического университета // Стратегическое планирование и развитие ВГУ: Материалы рабочего совещания, Воронеж, ВГУ, 22 мая 2003 г. Воронеж, 2003. С. 29-30

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1998. С. 9.

Козырьков Р.В. Классификация и способы стратегического управления вузом // Актуальные вопросы современной экономической науки: материалы Международной научной конференции (г.Астрахань, 19-20 апреля 2011 г.). – Астрахань: Астраханский государственный университет, Издательский дом «Астраханский университет», 2011. С.165-169 0,65 п.л.