The hihger educational establishment optimal strategies selection methods

The risk in strategies selection in general depends on the level of modernity for the organization itself in the market part and/or in the production part. As the extension to the new areas goes further, so the strategic risk is higher, in general it is connected with the uncertainty of the perspectives of successful realization of the existing goods at new markets, or of a new product at a basic market, or of a new product at a new market. The possibility of success is decreasing with the increasing of the distance between tendencies of manufacturing of the main production or of a service and tendencies reining at the main markets. It is the result of decreasing of the synergetic effects [7: 58].

While observing the main directions and applied methods of the selection by an organization of its own strategy we can note the position identified by A. Chandler, K. Endruse, U. Newman and by some other scientists considering that the “strategy – it is a correspondence between characteristics of an organization and those possibilities defining its position in the definite environment” [4: 464]. They proposed to use the SWOT – analysis while selecting the optimal strategy.

However the method somehow simplifies the process of strategy development which is based on the brief summary of an organization. In conditions of the changing environment the approach becomes less effective.

The following approach was proposed by the school of strategic planning  (G. Mintsberg, E. Ansoff and others). The process of the strategy selection according to the opinion of this group of scientists comes to the definite sequence of actions. They use the long term planning with the aim of strategy development, the analysis of the development speed, imitational models, regressive methods and so on.

While using this approach we don’t plan to use any organizational changes, and the structure of the system (organization) is considered as static. The process of the development of the strategic plan depends on representativeness, similarity and accuracy of the used data. However, according to our point of view, nowadays it is often impossible to take accurate and full information about an organization, about its functioning environment, but consequently to forecast its activity for a long term period.

Taking into consideration the fact of the environment changeability one more approach was proposed by M. Porter, D. Shendel, K. Khatten and others – a briefcase planning. In the frame of such approach the following notions were introduced: product live-cycle curve, experience curve and different matrix of the organization position analysis. Historically the first model of corporative strategic planning and selection is considered a so called “growth-part” model, which is famous as the BCG (Boston consulting group) model.

The optimum strategy from the point of view of the BCG model is the strategy of taking of the considerable market part for business, which is at the stage of its maturity of its love cycle. A strategic mean for these it is organization balancing of its business briefcase by investing into the definite “star” types of activity, transmission of some “difficult children” into “stars”, who promises in future to become “milch cows”.

The other matrix of business type positioning for the further strategy selection was proposed by the General Electric corporation and McKinsey consulting group. [3, 768]. Here the main accent was made to the future benefit or to the return investment which may be received by an organization, so that what influence to the benefit can be made by additional investment into the definite type of business in short term period. However it is necessary to note, that such analysis doesn’t allow fully to define the strategic position of an organization, because orientation only to the finance component of the organization activity is not rational according to our point of view.

The model of consulting company of Arthur D. Little is the model ADL/LC, based on the comparison of the organization position at the market and of the stages of live cycle of the manufactured product or service also seems not to be full enough, as it doesn’t take into consideration other environmental parameters inspite the market and also the internal resources of the organization which can be considered as a reserve for the development in future. But the growth of environmental instability, its dynamics showed an unacceptability of these methods for the full analysis of the organization and the elaboration of advices in strategy selection.

Michael Porter proposed a method of strategic selection based on the concept of competitiveness. He proposed a set of typical strategies in the bases of which there is an idea that every of them is based on the competitive privilege and to reach it is possible only by choosing its own strategy. It needs to decide what type of the competitive privilege it wants to get and in what sphere.

Thus, the first component of the strategic selection according to this model is a competitive privilege which is divided into two main types: more low expenses.

The second component of the strategic selection according to the model it is the competitiveness sphere, which the firm is oriented to in the frame of its own sphere. One of the reasons of the competitiveness importance is in the branches segmentation [6:  495].

Between this approach disadvantages it is noticed only the great attention to the external environment of the organization, market and competitors analysis, static form of the analysis. Inspite of that due to the increasing of the interaction between the market subjects, globalization and connections between countries the analysis only of the external environment and of the competitors can be considered as insufficient for the strategy selection. It is necessary to carry out the analysis of the internal resources and reserves, which the organization possesses.

There is also one more direction of the strategic analysis, having been spread in 1990s of the XX century, it is called as the development of strategic cards (R. Kaplan and D. Norton) [2: 311]. Their advantage is in analysis of cause consequence connections, the systematic discussion of the goals reaching marked in the strategic cards and so on. Some essential aspects of the activity were identified: financial, organization of internal business processes, training and development, relationships with customers. However, as we consider, in the frame of this approach only little attention was paid to the changes in the environment, to the risk of the analyzed factors changing, to the methods of information selection and to the macroenvironment (Economics, Law field, infrastructure, social part).

The last of considered methods of optimal direction of organization strategy is the scene analysis (G. G. Lamben, D. Aaker and others). In the concept of this method it is supposed that in the struggle with independence in strategy selection the scene analysis carrying out can be helpful.

There are two types of scene analysis. The purpose of the first type of analysis connected with the strategy development is the reaching of concern of the future competitive contexts and its further use for the evaluation of the existing strategies and stimulating for new creation. Such analysis can also influence on the creation of investment strategy allowing organization to use the future possibilities formed by customers tendencies or advances in technological area.

While carrying out the analysis of the second type which is connected with defining scenes of decision making, the strategy is forecasted and verified according several developed scenes.

At the basis of scenes development is a strategic uncertainty. Which of them it will be defined by the analysis of the influence during which we need to identify the most important uncertainty for the firm. For the chosen uncertainty we need to dress two or more variants of events development [5: 257].

The most part from the analyzed models and methods of strategy selection in the first form are not suitable for strategic management in Russian conditions with the connection with their statics or extreme orientation at the definite factor (finance, customers, competitiveness), ignoring others. Many models do not show the interconnection between values, their change.

However it is possible the use of the complex of 2 or more methods. It is necessary to take into consideration that the basic while strategic organization management carrying out and choosing the strategy is the correspondence of the strategy with the organization purpose and its internal potential, as the basis for the goals reaching. So it is also must be taken into consideration what environmental condition is (characteristics of which it is possible to define external potential of the organization and environment potential) in accordance to an organization. Inspite of the fact we can’t ignore the risk of the changing condition of the analyzed object (organizational potential) or of the environment where it functions. It is connected with the fact that in conditions of high dynamic of the environment a way of development without any alternative can lead to negative consequences. The risk of any event (in other words the possibility of its coming), if it is desirable for an organization or not can when it comes put off the goals reaching, change its potential or change the environment so the further organizational movement will be senseless in the marked direction. So while ignoring of the factor there can be some problem of executing of strategic recommendations in the nearest perspective. That’s why while choosing a strategy it is necessary to pay attention to the following factors: HEE potential (finance, management, sales, marketing, human resources); risks (external and internal); environmental potential (technology, politics, culture, legislation, market and so on).


  1. Aaker D. Strategic market management / Tr. From English, by edition of Е. Vinogradova. – St. Petersburg, 2011.
  2. Kaplan R., Norton D. Strategic cards / Tr. From English. – М., 2004.
  3. Kruglov М. I. Strategic management of organization. – М. : Russian business litterature, 1998.
  4. Kruglova N. Yu., Kruglov М. I. Strategic management. – М. : Higher education, 2008.
  5. Lamben J. J. Market oriented management / Tr. From English by edition of V. B. Kolchanov. – St. Petersburg, 2007.
  6. Porter М. Competitiveness / Tr.from English. – М. : «Williams», 2003.
  7. Shifrin M.B. Strategic management. – SPb., 2007.

Kozyrkov R. The hihger educational establishment optimal strategies selection methods // Студентство. Наука. Iноземна мова: Збiрник наукових праць студентiв, аспiрантiв та молодих науковцiв. — Харькiв: ХНАДУ. — 2015. — Вип. 7. С.27-30. 0,25 п.л.


Методы выбора оптимальных стратегий вуза

Риск при выборе стратегии во многом зависит от степени новизны для самой организации в части рынка и/или продукции. Чем дальше идет углубление в новые области, тем выше становится стратегический риск, в основном связанный с неопределенностью перспектив успешной реализации существующего товара на новых рынках, или нового товара на базовом рынке, или нового товара на новом рынке. Вероятность успеха уменьшается с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции или услуги и тенденциями, господствующими на главных рынках. Это результат уменьшения синергических эффектов [7, с.58].

Рассматривая основные направления и применяемые методики выбора организацией своей стратегии можно отметить позицию А. Чандлера, К. Эндрюса, У. Ньюмана и некоторых других ученых, считавших, что «стратегия — это соответствие между характеристиками организации и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде» [4, с.464]. Они предлагали при выборе оптимальной стратегии использовать SWOT-анализ.

Однако данная методика несколько упрощает процесс выработки стратегии, основываясь на достаточно краткой характеристике организации. В условиях изменчивой среды данный подход становится менее эффективным.

Следующий подход предложила школа стратегического планирования (Г, Минцберг, И, Ансофф и др.). Процесс выбора стратегии у данной группы ученых сводится к определенной последовательности действий. Используется долгосрочное планирование в целях разработки стратегии, анализ темпов развития, имитационные модели, регрессивные методы и так далее.

При данном подходе не планируются организационные изменения, а структура системы (организации) принимается статической. Процесс разработки стратегического плана зависит от репрезентативности, однородности и точности используемых данных. Однако, на наш взгляд, в настоящее время зачастую представляется невозможным получить точные и полные сведения об организации, среде ее функционирования, а, следовательно, спрогнозировать деятельность организации в долгосрочном периоде.

С учетом изменчивости среды был предложен еще один подход (М. Портер, Д. Шендел, К. Хаттен и др.) – портфельное планирование. В рамках такого подхода вводились: понятие кривой жизненного цикла товара, кривой опыта и различные матрицы анализа позиции организации. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования и выбора принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ. (Бостонской консалтинговой группы)

Оптимальной стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Другая матрица позиционирования вида бизнеса для дальнейшего выбора стратегии была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey [3, 768]. Здесь основной акцент делался на будущую прибыль или отдачу капиталовложений, которые могут быть получены организацией, то есть какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Однако следует отметить, что такой анализ не позволяет в полной мере определить стратегическую позицию организации, так как ориентация только на финансовую составляющую деятельности организации не является, по нашему мнению, целесообразной.

Модель консалтинговой компании Артур Д. Литтл (Arthur D. Little) – модель ADL/LC, основанная на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта или услуги, также представляется недостаточно полной, так как не учитывает другие параметры внешней среды, помимо рынка, а также внутренние ресурсы организации, которые могут служить резервом для развития в будущем. Но рост нестабильности среды, ее динамизм показал неприемлемость этих методик для полного анализа организации и выработки рекомендаций по выбору стратегии.

Майкл Портер предложил метод стратегического выбора, основанный на концепции соперничества. Он предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его организация должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Вторая составляющая стратегического выбора по данной модели – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы [6, с.495].

Среди недостатков этого подхода отмечается излишнее внимание к внешней среде организации, анализу рынка и конкурентов, статичность такого анализа. Кроме того, с усилением взаимодействия субъектов рынка, глобализации и связей между странами анализ только внешней среды и конкурентов не будет являться достаточным для выбора стратегии. Необходим также анализ внутренних ресурсов и резервов, которыми обладает предприятие.

Еще одно направление стратегического анализа, получившее распространение в 1990-х годах XX века – разработка стратегических карт (Р. Каплан и Д. Нортон) [2, с.311]. Их достоинством явился анализ причинно-следственных связей, систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей и так далее. Были выделены существенные аспекты деятельности: финансовая, организация внутренних бизнес-процессов, обучения и развития и отношений с потребителями. Однако, на наш взгляд, в рамках данного подхода лишь небольшое внимание уделялось изменениям, происходящим в среде, риску изменения анализируемых факторов, методам сбора информации, а также макросреде (экономике, правовому полю, инфраструктуре, социальной составляющей).

Последним из рассматриваемых нами методов выбора оптимальных направлений стратегий организации является сценарный анализ (Ж.Ж. Ламбен, Д. Аакер и др.). В концепции данного метода предполагается, что в борьбе с неопределенностью при выборе стратегии помогает проведение сценарного анализа.

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа анализа, связанного с разработкой стратегии, является достижение понимания будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использование для оценки существующих стратегий и стимулирования создания новых. Подобный анализ также может влиять на создание инвестиционных стратегий, позволяя организации воспользоваться будущими возможностями, сформированными потребительскими тенденциями или достижениями в технологической области.

При проведении анализа второго типа, который связан с определяющими принятие решений сценариями, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев.

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Какая именно – покажет анализ влияния, в ходе которого должна быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий [5, с.257].

Большинство проанализированных моделей и методик выбора стратегии в изначальном виде не являются приемлемыми для стратегического управления в российских условиях в связи с их статичностью либо чрезмерной ориентацией на определенный фактор (финансы, потребители, конкуренция), игнорируя другие. Многие модели не показывают взаимосвязей между показателями, их изменение.

Однако допустимо использование совокупности двух и более методик. При этом необходимо учитывать, что основным при осуществлении стратегического управления организацией и выборе стратегии является соответствие стратегии целям организации и его внутреннему потенциалу, как основе для достижения поставленных целей. Также должно учитываться и состояние внешней среды (характеристики которой представляется возможным условно обозначить как внешний потенциал организации или потенциал внешней среды) по отношению к организации. Кроме этого нельзя игнорировать риск изменения состояния анализируемого объекта (потенциала организации) или среды его функционирования. Это связано с тем, что в условиях крайне высокой динамичности среды безальтернативный путь развития может привести к негативным последствиям. Риск какого-либо события (то есть вероятность его наступления), желательного или нежелательного для организации может, в случае его наступления, отодвинуть достижение целей организации, изменить его потенциал или вообще изменить внешнюю среду таким образом, что дальнейшее движение организации в выбранном направлении будет нецелесообразным. То есть при игнорировании данного фактора может возникнуть проблема осуществления стратегических рекомендаций в перспективе. Поэтому при выборе стратегии необходимо уделять особое внимание следующим факторам: потенциал вуза (финансы, управление, сбыт, маркетинг, кадры и т.д.); риски (внешние и внутренние); потенциал внешней среды (технология, политика, культура, законодательство, рынок и т.д.)


  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Е.Виноградовой. – СПб. : Питер, 2011.
  2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты / Пер. с англ. – М., 2004.
  3. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М. : Русская деловая литература, 1998.
  4. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М. : Высшее образование, 2008.
  5. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб., 2007.
  6. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М. : «Вильямс», 2003.
  7. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб., 2007.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Добавить комментарий


Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: